转眼间,来到了一年当中的最后一个月。许多企业开始忙于绩效考核。一些企业则对绩效考核倍感头痛。不做,似乎不对;做,又似乎流于形式。在做与不做之间挣扎,耗时耗力勉强做完后,团队不满的声音此起彼伏。最糟糕的情况是:表现最好的员工离职;表现平平或表现糟糕的员工继续在企业津津有味地吃着大锅饭。

鉴于以上情况,很多企业老板说,既然如此,干脆不做吧。殊不知,不做考核,就等同于不问结果。即使从人性的角度都不难理解,你考核什么,就得到什么;你衡量什么,什么就得到重视。哈佛大学教授Robert Kaplan认为:

“如果你不能描述它,就无法衡量它;如果你不能衡量它,就无法管理它。”

不做不行,做又做不好!企业为什么会出现这种情况呢?最重要的原因是企业没把绩效考核跟绩效管理挂钩。或者更确切地说,企业还没能建立起科学有效的绩效管理体系。

年底所谓的绩效考核,轻者沦为一种形式;重者制造更多不满。这也是为什么来到年底,一些企业老板常常感叹年年难过年年过的原因。

既然绩效考核需要跟绩效管理密切挂钩,那么,到底什么才是绩效管理呢?绩效管理其实是一个综合体系。企业愿景、战略,经营计划和预算,关键成果领域这三方面一起构成企业绩效管理体系。其流程设计就包括目标设定、绩效跟踪与反馈和绩效评估与能力发展三大块。

具体说,目标设定体现在企业战略、关键成果领域、部门战略和制定个人可贡献的成果方面;绩效跟踪与反馈则需要定期进行绩效面谈与反馈以及后续改善跟踪;绩效评估与能力发展(即通常意义的绩效考核)则往往在年中或年底进行,包括绩效评估、末位管理以及上下属共同制定员工发展计划等,具体结果体现在升职、加薪、转岗/轮岗以及培训辅导等。

通过目标管理、绩效考核和激励,把激励与绩效结果挂钩。通过绩效考核和激励可以使团队由“要我做”转型为“我要做”。所以,绩效管理是一个过程。它能够把企业战略有效地转化为各部门、层次可以衡量的绩效指标,并通过完善个人和/或团队的绩效指标来提高企业的业绩。

企业在建立绩效管理机制后,即可以预见到:

  • 每一个岗位有更明确的责任范围,更规范的工作流程和更统一的“术语”;
  • 每一位员工都会制定兼具挑战性和现实性,能激发责任感与主动性的目标;
  • 每一位上司能更有效监控绩效过程,及时作出决策与调整;
  • 整个团队在牵引短期业绩和长期核心能力的平衡发展方面做得更好;
  • 具体体现在拥有更高的收入、利润和市场价值,更快、更有效地执行战略及取得更高的回报;

最终建立以结果为导向和诚信的企业文化。

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